数智时代的产业家角色
酉民/文 对俞敏洪来说，更好应对董宇辉“小作文”风波的做法是什么？当娃哈哈与某品牌发生竞争，如何运用智慧进行社会博弈？这些挑战其实构成了对企业生存发展至关重要的新命题：数智时代，企业如何构建、维护、有效管理充满活力的生态系统。
数智时代，万物互联、数字化盛行，人工智能与机器人普及。在深刻变革中，“共享”“共生”“人机融合”三种机制构成数字时代的新秩序，带来了颠覆性变革，推动全球竞争与合作。“共享”改变社会运作，几乎一切资源可共享。“共生”使人与人、组织与组织形成更紧密、互动合作共生关系。“人机融合”则是个人和组织发展关键，与机器和谐合作乃至融合将成主流。在新生态中，共生、共享成主流，传统界限逐渐消失。
当生态系统逐渐形成后，如何对其进行有效管理，成为一个亟待解决的问题。谈及生态系统的管理，首先需要认识到它更多是一种自然演化的过程。但在这个过程中，人的干预和领导作用同样不可忽视。在生态系统中，领导者的角色是什么？他们需要具备哪些战略眼光和决策能力？与传统决策方式相比，生态系统中的决策机制又有怎样的不同？
于是，一种新型的管理模式——“生态管理”应运而生。生态管理不仅要求领导者具备跨越组织边界的能力，还需要他们善于整合资源、搭建平台、促进组织间的连接。这无疑是对企业家的一大挑战。
如何收获生态红利，以及哪些人能够助企业实现这一目标，是我们需要深入思考的。在全球化、数字化和智能化的浪潮中，未来的产业家应具备独特的素质，以应对模糊和不确定性。
尽管当前逆全球化的声音不绝于耳，但全球化在未来十年内仍将持续存在。因为美国的治理难题、欧洲的高福利困境以及社会重新定位的挑战，都非一朝一夕能够解决。中国在面对诸多外部压力的同时，自身也有许多问题需要解决。因此，全球在未来十年甚至二十年内，都难以实现真正的平静。但这也正是企业家们大展拳脚的时机。他们需要在模糊与不确定性中寻找机遇，关键在于如何敏锐地抓住这些机会，将其转化为实际的收益。
因此，培养具有全球视野、创新精神和适应能力的产业家至关重要，他们是实现生态红利的关键力量。胜任这一角色的产业家能够从实际需求出发，通过构建价值网络来撬动资源、吸引潜在伙伴、缔结产业互联网，并构建产业生态以推动新产业的发展或对现有产业进行转型。
要成为优秀的产业家，品格、素养、心智和格局这四个方面至关重要。与单纯追求企业利益不同，产业家要具备利他的心态，只有真正为他人创造价值，才能在生态系统中立足，并最终实现自身利益的提升。这种“先利他后利己”的理念，是获得他人接纳和合作的关键。
除此之外，产业家还需要具备深厚的专业造诣和行业洞察力，以及跨文化领导力和创业精神。他们应通过不断学习和实践，提升整合能力和融合智慧，以创造更大的产业价值。评估产业家的价值可以从其与产业互联网、产业生态质量以及产业生态红利的关系入手，进行描述和测量。产业家精神强调共赢的战略思维，与企业精神相似，但更注重共赢。
产业生态红利主要包括三部分：共享红利、共生红利和系统红利。共享红利源自生态内的资源共享，当个体融入生态，不再孤军奋战，而是利用他人已有的设备和资源，实现互利共赢。共生红利则体现在生态成员间的合作与互动中，单独难以完成的任务在生态的助力下得以实现，甚至可能催生出新的合作成果。系统红利则通过生态系统的整体效应，放大了所有参与者的收益。与生态特性相关，成员同质性过高，可能导致共享红利较大，但共生红利受限。真正的生态追求多样性，不同背景和领域的成员相互碰撞，更有利于实现共生。在平衡状态下，系统红利取决于共生激励和生态整体质量。
在生态管理方面，未来的趋势是组织生态化。以西交利物浦大学为例，其打造多样化的生态体系，包括传统专业学院、与企业联合的行业学院以及围绕特定产业构建的生态性产业学院。在这种生态中，激励的核心是共生激励，治理方式强调网络治理和数字治理，而非传统的命令式管理。管理者需要构建平台，通过释放信息和政策引导各方共同参与，实现有限干预下的生态演化。
干预生态管理的首要任务是明确目标和方向，并结合优质商业模式；其次需要精心布局，构建有效的网络组织，确保各部分协同工作。而真正的干预体现在社会博弈中。例如娃哈哈与某品牌的竞争，政府往往难以直接介入，此时便需要运用社会博弈的智慧。关键在于如何巧妙释放信息，选择适当的时机和内容，以影响对方的行为。之后，企业家需要制定策略，实施在线干预，引导博弈朝着预期的方向发展，这对未来企业家的智慧提出了挑战。董宇辉“小作文”事件就显示出干预的难度和不可控性。
未来的管理将更加注重生态红利的实现，通过有效的干预和博弈，促进生态的健康发展，实现共享、共生和系统红利的最大化。
企业生态化转型
这个时代领导者的核心职责，无疑是精心构造生态、智慧地进行干预以及引领大家共同分享生态红利。在数智时代的生态管理中，要想实现这一目标，首要任务便是打破界限，实现资源共享，进而引发互动共生效应，达成双赢的合作局面。随后，我们需充分利用这一生态系统，进行扩散、反馈和优化。
但如何具体操作？如何使生态红利得到更丰厚的回报？这正是我们需要深入探讨的问题。在上世纪80年代，我探索并发展出了“和谐管理”理论。理论的核心逻辑与生态的基本逻辑相吻合：对于能够设计的事项，我们进行精心设计；对于无法设计的事项，则通过演化过程来达成。在这个过程中，领导者的主要角色是明确方向和目标，构建生态，促使设计与演化之间的互动推动整体向前发展。
这个时代要求企业进行深刻转型。企业家需从单一的企业家角色，拓展至产业家的视野。企业本身则需从传统的企业定位，向生态化转变。同时，管理模式也需从传统模式，演进为生态管理。在生态管理的实践中，我们需将重心从单一的权力重视，转向多赢和互赢的追求，更加重视生态的营造和平衡。
只有这样，我们才有机会收获生态红利，与众人共渡难关，实现共赢。过去，这或许是无法达成的愿景；但现在，这已成为我们必须面对和实现的任务。
（作者系西交利物浦大学执行校长、英国利物浦大学副校长、西安交通大学教授以及陕西MBA学院常务副院长，全文整理自其在西交利物浦大学国际商学院与塞氏中国研究院举办的《2024组织创新与发展高峰论坛暨全球及中国企业组织活力报告发布会》的主题演讲）