陈春花：2024年 要在不确定当中寻求确定性
春暖花开
陈春花/文
01 这是一个确定的世界，未知挑战无处不在。
很长一段时间，大家认为世界是不确定的。2010年前后，互联网出现，拥抱变化；2015年前后，拥抱乌卡时代；2020年，因为疫情，我们来到了非常复杂的世界；2024年，我们反而发现了一个有意思的现象，要在不确定当中寻求确定性。
我从2010年追溯到现在，是想告诉各位，我们需要从拥抱变化，面对不确定性，面对复杂世界，来到一个确定的世界——未知挑战无处不在。
为什么讲“未知挑战无处不在”？首先是数字技术的冲击，这不仅仅是对行业、对企业，对个人的冲击，而是冲击我们所熟悉的一切。数字技术的出现，对稳定社会的现状造成了冲击，最终变成了超越我们现有认知的状态。
第一，生活中，我们已经熟悉的运行机制和杠杆，被削弱和模糊了。过去生活中的很多经验，在今天已经很难运用了。
前段时间我和年轻人聊天，他们问我，“陈老师，你觉得00后、90后、80后和你们这一代的差别有多大？”我说，“最大差别在于他们不懂我们，我们也不懂他们。”接着年轻人问，“为什么我们搞不懂对方呢？”我说，“很简单，因为00后每两年可能就是一代人。生活中，大家熟悉的东西不一样。”
接着我们聊“躺平”。在我们60后的认知里，“躺平”意味着失去了奋斗的精神，可是在数字世界里，“躺平”意味着你可以做任何事情，躺着买东西，躺着逛街，躺着看书，躺着交流。因此，“躺平”在两代人的认知中，意义是不一样的。
因此，如果你是一个60后或者70后的管理者，在面对90后或者00后的年轻人，不要用你的经验来管理，因为你们生活在不同的年代里。
我们接着看世界和未来。这是凯文·凯利对未来世界的描述，数字技术来了之后，人类在构建一个新的四维世界。
第一大平台，互联网把全世界的信息数字化了。对个体来讲，我们开始在线上做交易，例如电商。
第二大平台，社交媒体把人际关系数字化了。今天我们看到非常多的商业机会和工作的可能性，来源于交互的信息，比如微信。
第三大平台，镜像世界把除了信息和人际关系之外的东西，全部数字化。也就是说，当镜像世界到来的时候，现实世界全部数字化了，包括笔、本子、桌子等等。
当现实世界全部数字化，我们从物理世界来到数字世界，再多了一个镜像世界，我们的生活空间变得更大了。这就意味着，当数字技术来了之后，所有的行业都可以重新做一遍，每个行业又出现了新的价值空间。
镜像世界是一个怎样的状态，我们现在可能想象不出来，如果你懂得之前的数字世界，你就可以知道这是一个新的世界，想象的空间变得非常大。
第三个是人工智能。ChatGPT来了之后，我想大家也慢慢感觉到人工智能与我们越来越近了。我们会遇到一个很大的挑战——AI为你识别，你需要做的只是提问。问题的关键是，我们会不会提问。在人工智能已经掌握了人类已知的知识的情况下，人类需要真正会提问，会想象，这样人工智能和人类的关系才会改变。
正如一位企业家所言，在未来的行业里，只有两类企业，一类是生产智能的企业，一类是智能生产的企业。这就是说，行业的领导者都在不断地生产行业的智能，而其他的伙伴就不断地运用智能去做生产，然后整个产业的效率和成本再一次被重构，产业的价值被重新释放。
因此，如果你想成为人工智能的引领者，就必须是一个智能生产的企业，这需要你在面对产业的时候，更早地提问，更早地挖掘生产行业的知识图谱和真正的能力。
这就是为什么人们在用“AI为你识别，你需要做的只是提问”来形容人工智能，我们所不知道，不熟悉的东西，已经来到我们身边。
来到商业领域，请大家记住，商业的核心是，能否为顾客创造价值。
商业活动的核心角色到底发生了什么变化？这是我比较长期的一个研究，我想向大家简单介绍一下。
迈克尔·波特的竞争理论——价值链分析法，也是工业时代竞争战略的分析方法。在价值链分析法中，最核心的部分就是分析一个企业的商业活动中，哪些活动能够直接产生顾客价值，哪些活动不能直接产生顾客价值。
迈克尔·波特发现一个企业的活动分两种，一种叫直接活动，比如进料、生产、发货、销售、售后，这些直接活动产生顾客的价值；另一种叫间接活动，比如采购、研究与开发、人力资源管理、基础服务职能，这些间接活动不直接产生顾客价值。
所以，在企业的价值活动中，要求不直接产生顾客价值的部分，成本要低，效率要高，直接产生顾客价值的部分，需要更好地在企业当中发挥核心作用。在波特的价值链分析法中，要求我们后台服务前台，前后台要尽可能一体化。
可是我们也知道，在组织结构当中，前后台很难一体化。因此，我们常常跟大家讨论：怎么样拿掉部门墙，让后台真正理解前台，真正地协同？为什么数字技术对整个企业的商业活动有非常大的影响，因为对顾客产生价值的活动，不再有前台和后台，直接和间接的概念，而是全员都可以为顾客创造价值，甚至你的产业伙伴也可以参与顾客价值的创造。
因此，商业活动的核心角色发生了根本性的变化。因为数字技术，我们可以让原本直接产生价值的部分，也就是我们称之为业务部门，直接产生顾客价值；也让我们间接产生价值的部分，也就是我们称之为运营的部分，触达顾客，更好实现顾客价值体验；同时，我们还有上下游的伙伴与我们一起服务顾客。
因此，我们不再是工业时代，以企业为中心的价值活动，而是以顾客价值为中心，业务活动、运营活动和产业活动，都围绕着顾客去做。这个变化带来非常大的不同，数字技术帮助我们给顾客创造价值的空间变得更多。
我特别接受张瑞敏的观点——产品将被场景替换，行业将被生态覆盖。这是工业时代和数字时代非常大的不同，也是你一定要理解商业活动的变化。
在数字技术之下，我们完全有更大的力量，帮助我们产生更多的顾客价值空间。原来我们只有直接活动，也就是业务活动，产生顾客价值，今天，我们可以从这三个维度，业务-客户维度，组织-运营维度，产业-伙伴维度来创造顾客价值。
为什么很多新兴数字企业的成长性、增长的速度和规模远远超过工业时代的企业，因为在数字技术之下，价值空间由一个变成了三个。
小米只用了不到8年的时间，进入世界500强企业。为什么小米这么快的成长？因为小米创造的价值比传统行业多了两个空间，这让它的成长速度非常快。抖音作为平台型的企业，成长速度也非常快，也是因为它比传统的企业多了两个价值创造的空间。
对于今天的商业领域而言，数字化转型就是“繁荣或消亡”的模式。换个角度说，如果你跟上数字化转型，转过去了，就会繁荣，如果没有转型过去，就会慢慢消亡。
这是第一部分，我想跟大家讨论的部分。“未知挑战”在今天是确定的，如果我们仅仅把环境理解为巨大的影响，会非常焦虑，但是如果我们接受了“未知挑战无处不在”的确定性，变化既是挑战也是机会的时候，焦虑反而会少很多。
联邦快递创始人曾说，“驾驶超级油轮全速前进，在咫尺之间与暗礁擦身而过。”这是今天的管理者最难的地方，作为组织的管理者，既要有能力全速前进，但同时也知道会碰到各种各样的暗礁和危险。这对管理者是一个很重要的考验。
在未知挑战中，我们要全速前进，不能减速，不能靠岸，还要面对风浪和暗礁，因此我们一定要告诉自己，有一个东西是很明确的，就是未知挑战无处不在。
02 领导者必须在未知挑战中定义自身的责任和义务。
在企业的成长过程中，领导者有着极其特殊的位置。你可能会认为，领导者就是公司的董事长或者主席，在组织管理的中，我们面对下属时，就是领导者。
所以有人问杰克·韦尔奇，“在通用，谁是CEO？”他的回答非常明确，“当你面对你的员工时，你就是通用的CEO。”这其实就是领导者的定义。
领导者的定义意味着，我们面对下属要有明确的责任、担当和承诺。因此，在未知挑战中，领导者怎么定义自身的责任和义务，变得非常的重要。
领导者为什么特别重要，因为它承担了三个重要职责，不能被替代。
第一，指引方向，鼓舞人心。
领导者要有能力让下属清晰地知道发展的方向是什么。很多人问，今天的环境下，到底要保持悲观还是乐观？我和他们说，作为一个领导者和管理者，没有悲观的条件，必须保持乐观，因为你要给你的团队信心和未来，让大家充满信心，不断前行。
第二，决定组织的高效运行。
很多人认为组织的运行效率，是由制度、体系以及职能的分工决定的，其实，这些因素只占了很少的部分。一个组织的高效运行，很大程度上是由领导者以及领导者所形成的文化来承担的。如果我们的领导团队能真正推动组织的发展，解决问题，帮助组织形成上下一致的文化，对齐价值观体系，整个组织的效率就会非常好。
第三，带领组织摆脱危机，重振希望。
当企业遇到危机的时候，实际上由领导者带领大家摆脱危机，重振希望。
正因为领导者的三个重要职责，我们发现，优秀的管理者有一些基本的特质。这是一项关于优秀CEO的研究。
优秀的CEO所具有的特质，集中表现在这四个方面。
第一，强大的梦想与使命感。这一点，大家有很多的训练，我不再展开。
第二，理解商业本质并驾驭战略变量。很多人问我，什么是好的组织，好的管理者，好的领导团队？除了拥有伟大的梦想和使命之外，最重要的特点是把变化转化为机会，把机会转变为现实。因此，当我们理解商业和战略的时候，最重要的是驾驭变量，把变化转变为机会。
第三，渴望挑战并具战斗力。我们常说，这是一个能打胜仗的团队。很多组织会把形成领导团队作为最重要的理念和训练方式。反过来，对个体来讲，如果你是渴望挑战并具战斗力，那么你就是一个优秀的领导者。
第四，发展自己与发展他人。很多时候，我们对自己的成长是有愿望的，但是，如果你是一个领导者，我们希望你还有能力帮助别人发展。在优秀的领导者当中，对自己和他人都要有持续成长的愿望，才可以完成领导者的基本角色。
为什么领导者如此重要？因为领导者有两个无法替代，一个是领导者的三个职能，一个是领导者本人的特质，让组织具有战斗力和成长性。在理解这些的基础上，我们再对领导者提了几个新的要求。
领导者的角色变了。传统的领导者有三个角色：命令、控制和决策。所以大部分时候，一旦成为管理者或领导者，管理者会把这三件事情转成自身的角色，因此，领导者习惯了下命令，习惯了管控，更重要的是，必须参与做决策。从传统的领导概念上来讲，这没有什么错，但是今天，当我们面对变化和未知挑战的时候，领导者没有办法通过命令、控制和决策获得绩效。我们要求领导者三个新的角色。
1.布道者
之前我介绍了60后和00后对世界的看法是不同的，但是当我们来到同一个组织中，我们要求两者的看法是一致的。因此，领导者要成为一个布道者，让我们的理念达成共识。
为什么要形成共同的理念？因为整个组织体系，我们要有能力对世界的价值判断保有共同的认知，并在共同的语境之中，所以，领导者要成为一个好的布道者。
2.设计者
今天的商业设计需要组织把价值呈现出来。比如在一个有历史的行业中，怎么让它具有全新的意义和价值，让更多的年轻人，参与到面向未来的发展中？这需要领导者设计组织的意义，并在组织系统中不断创造价值。
今天很多新兴的领域，新的商业模式，新的组织模式，都源于领导人给商业世界做了全新的设计。
汽车从诞生起，一直有非常明确的定义，但当新能源汽车来到造车的领域中，意义完全不同了，呈现的方式也不同了，新能源汽车其实在改变世界。随着人类对环境和自然关系的重新认知，一系列的东西都被调整了，新能源汽车由一个行业在拉动，一个产业在推动，这就是我们称之为设计者。
为什么今天领导者一定要成为一个设计者，因为未来是用想象推动增长的，而不是有完全成熟的经验。
3.成为伙伴
领导者与员工不再是简单的上下级关系，而是伙伴关系，这意味着彼此要建立全新的信任，形成共生成长的可能性。当我们能够设计伙伴关系的时候，就可以连接更多人，创造新的可能性。
更新思维方式。除了领导者角色变了之外，另一个挑战是领导者的思维方式也变了，因为思维决定了人的行为。请大家对照这张图，来判断自己属于什么思维方式。
这是传统文化下的四种思维方式：
第一种，辩证思维，也就是，我们习惯性说的对和错。
第二种，直觉思维，这是一个形象思维。
第三种，宏观思维，关心宏大的问题。
第四种，过去未来时。很多领导者遇到问题，喜欢说对和错、黑和白，或者喜欢回忆过去的辉煌，描述未来，而恰恰不愿意讨论现在，如果这样，管理者还是传统思维方式。
举个例子，我的同事有个5-6岁的孩子。我拜访同事的时候，她正拿着小棍子盯儿子学琴。趁同事倒茶的时候，我问孩子喜欢学琴吗？孩子说，特别痛恨钢琴。我问同事为什么要孩子学琴？我的同事说，小时候穷，没法学琴，现在不想让孩子输在起跑线上。我就跟同事开玩笑，既然你小时候穷，现在能买得起钢琴了，为什么你自己不学钢琴？
这个小故事就是传统文化下的思维方式，我们讨论孩子的过去和未来，却回避了孩子的现在。学琴是为了陶冶美和快乐，当孩子对弹琴充满恨的时候，对心性是没有任何帮助的，甚至是一种伤害。所以，如果管理者还是传统文化下的思维方式，行为选择带来的结果可能是让企业受到伤害。
因此，今天的管理者要更新为现代化的思维方式和数字化思维方式。现代化的思维方式，不再讨论对和错，而是讨论系统的问题。所以，我觉得这句话很有意思，有人说，“如果你认为世界是一分为二的，那你就很二，因为世界有可能是一分为三或者一分为四的。”在数字化生存中，世界可能是一个四维空间，在既对又不对的空间里，称之为灰色区域。
因此，我们的思维方式已经从辩证思维更新为系统思维、生态思维了。我们不能仅依靠直觉，还要有理性和创新，不仅要想宏观的问题，也要面对微观思维，更重要的是，共生思维、面对当下。
所以，在思维方式中，大家一定要不断更新，因为思维决定行为。大家可以对照这三种思维方式，与团队讨论，我们可以形成生态的场景吗？也就是说，如果我们无法改变自己的思维方式，与产业伙伴和上下游形成共生的生态，是很难找到自己的生存空间的。
我们不会单纯讨论宏观，也不会单纯讨论微观，这两种之间的总和，其实是我们寻求新的空间的可能性。所以，2024年，我希望我们的管理者和领导者把思维方式调整为现代化思维方式和数字化生存方式下的思维模式。
拥有数字领导力。经典的领导理论中，领导者之所以重要，因为承担着三个重要职责，这是领导者的职位、能力和行为所必须达成的职责。这三个职责是：
1.为组织成员指引方向、鼓舞人心，并让整个组织产生能量；
2.决定组织的高效运行，找到取得成功和让事情发生的方向；
3.在组织遇到危机之时，带领组织摆脱危机，重振希望。
置身于数字化技术环境下，这三项内容都面临巨大挑战。因此，数字领导力的新内涵，我用以下四个方面加以说明，从这四个角度延伸，我把传统领导力和数字领导力做了对应，比较两者之间有什么不同。
1.愿景与战略
传统时代，核心着力点聚焦在打造企业核心优势和领先业务模式上；
数字化时代，核心着力点聚焦在打造生态网络，吸引合作者，创造更大的价值空间。