作家余华曾言：中国年轻一辈人里面，有很多优秀者，但很少有能抗得了事儿的人。另一位作家苏岑则认为：人，不需要有那么多过人之处，能扛事就是才华横溢。

在这两位著名作家的眼里，扛，是做人的根本和立世的支柱。能扛事儿，或许是一个人最了不起的才华。这个世界从不缺少逆风翻盘的机会，关键的是能不能扛得住。一个人的成功与年龄、资历没有必然联系，而取决于是否有扛事的勇气和本领。

创始团队的“扛事儿”基因：比好主意更重要的生存密码

文 | 刘雨菲

PART.01

什么叫能扛事儿？

简单通俗地说，扛事儿，就是遇事不逃避；关键时刻咬紧牙关，迎难而上；绝不轻易放弃；即使失败了，也敢于正面面对或从头再来.....扛事儿也是指个体或团队在面临重大压力、挫折或复杂危机时，主动承担责任、稳定局面并推动问题解决的综合能力。

这一能力也是对创始人、创始团队、创业者心智、能力与价值观的复合要求：

一是心理韧性。在强烈负面情绪冲击下保持理性，避免消极蔓延（如抱怨、逃避），并能通过自我调节重建控制感。

二是责任担当。超越“自保本能”，主动面对不确定性风险（如失败、决策失误），并坦然承担相应后果。

能抗事儿不仅是个体发展的成功密码，也是组织进化的底层逻辑。尤其对于创始团队而言，更是不可缺少的抗挫基因。

PART.02

能不能“抗事儿”，

创始团队的生死线

哈佛大学对初创企业的跟踪研究揭示了一个残酷真相：93%的失败项目，并非死于产品缺陷或市场误判，而是团队在遭遇连续重挫后“人心散了，斗志没了”。这也印证了一个创业铁律——“扛事儿”能力是比商业创意更核心的生存密码。猎鹰1号火箭第三次爆炸后，SpaceX面临生死关头，马斯克要求工程师必须六周内造好新的火箭，进行第四次发射。这种在极致压力下对失败的绝不妥协，最终铸就了可回收火箭的巨大成功。

那么，为什么“扛事儿”能力是生死线？

首先是它具有抗熵增效应。对于一个创始团队而言，唯有持续对抗问题才能维持生命力。失败团队往往回避矛盾，熵增效应难以抑制，而顶尖团队如谷歌X实验室，则用“灵魂三问”强制解剖伤口：“盲区在哪？同类问题会否重现？如何让全公司学会包扎？”

其次是增强团队韧性，提升整体价值。据硅谷投资人统计，能挺过多次重大危机的团队，后续融资成功率能够得到大幅提升。

第三是加快决策速度和坚定执行决心。扛事儿能力本质是快速试错能力的体现。成功的团队在遭遇压力或挫折时，第一时间问的是：“现在，我们能立刻做什么？”这种“决策优先”的本能，是扛事儿的基础，它使发现问题到落实行动，迅速而坚决。而失败的团队则往往会产生“这不可能！”的恐慌或抱怨，继而瞻前顾后，更有甚者，陷入无休止的争吵和内耗。

因此，对于一个创始团队而言，能不能“扛事儿”是一条生死线，更是能否成为伟大团队的分水岭。

创业的本质是“在不确定性中寻找确定性”，“在混沌中开辟秩序”，而“扛事儿”能力是秩序生成的底层引擎，如同细胞在应激中激活修复基因，团队通过压力响应机制实现组织DNA的迭代；团队危机中展现的抗压力、凝聚力与执行力，比商业计划书更能吸引资本长期押注；“扛事儿”能力最终指向“杀不死我的必使我更强”，将挫折和压力转化为结构性优势。

哈佛研究揭示的93%溃败率，本质是抗压系统失效引发的组织熵增。唯有将“扛事儿”基因深植于团队——通过问题解剖积累智慧，通过压力训练锻造韧性，通过行动文化消灭内耗——才能让团队在至暗时刻依然保持蓬勃旺盛的生命力。

PART.03

顶尖创始团队的

“扛事儿三定律”

定律一

把“问题”当氧气——没有它，反而活不了。

其核心是用透明化机制逼问题浮出水面，从“抗熵增”到“主动进化”，将“解决矛盾”内化为组织本能。

怎么操作？那就是别藏着掖着。主动把团队面临的最大风险、最痛的伤口摊开在桌面上，避免“皇帝新衣”式自我欺骗。同时，标注实时风险看板和问题作战地图，让隐患无处遁形，解决进度一目了然。本质是建立“问题解剖-知识固化”的闭环。抗压能力强的团队能将每次危机转化为系统性升级的契机，使失败成为可复用的经验资产。

任何恐惧都源于未知，而暴露问题就是夺取控制权。正如任正非所言：“谁掩盖问题，谁就是公司的敌人。”，专职挑刺的华为“蓝军部”正是这一定律的践行者。

定律二

伤口上撒盐——越痛，越要深挖到底。

其核心是用制度化的“刨根问底”将失败转化为组织基因，通过主动暴露问题盲区，实现组织的抗熵增与反脆弱性升级。

谷歌X实验室的“灵魂三问”就是这一定律的典范样本。在遭遇重大挫折和危机时，如关键产品失败、大客户流失，强制团队完成“灵魂三问”：

1

这记闷棍，到底暴露了哪些致命盲区？是技术缺陷？市场误判？团队短板？

2

同样的血，还可能在哪个环节、哪个项目上再次流出？

3

如何确保明天开始，整个公司都学会了包扎这个伤口，不再重蹈覆辙？

“伤口撒盐”的目标不仅是避免重蹈覆辙，更是将失败转化为创新势能，其本质是赋予组织一种创伤代谢能力。具体而言，包含三个逐渐升维的路径：

一是解剖伤口，定位盲区。

包括技术性盲区，如猎鹰1号第三次发射爆炸，原因是没有为一二级火箭分离留下两三秒的足够时间差,以至于第一级火箭关机后,残余燃料带来微小喷发使一级助推器上升，撞上第二级火箭；系统性盲区，如Google X实验室无人机项目Wing曾发现“狗袭击无人机”的风险未被纳入安全模型，倒逼设计出无需着陆的悬停空投系统。

二是风险预控，生成抗体。

横向针对同类风险扩散点，建立“失败经验拓扑图”，纵向比对行业类似失败案例，避免“路径依赖式死亡”。

三是基因嵌入，代际进化。

将抗逆能力嵌入组织底层操作系统，催生自我进化。如SpaceX通过爆炸分析数据建立材料失效阈值数据库并形成新一代猛禽发动机抗低温涂层标准；亚马逊的“可逆决策原则”，允许试错边界内快速行动；华为“备胎计划”压力测试等等，使组织嵌入从被动应激到主动抗逆的基因。

定律三

“撤退”比进攻更需要铁纪律——绝不允许“情绪性溃逃”。

其核心是用理性过滤“伪绝望”，战略性撤退的本质是资源重组而非信心崩溃。

商业需要灵活性，战略性的转移是智慧。但“情绪性溃逃”是毒药！

“情绪性溃逃”有三个陷阱：

一是悲观主义，典型表达是“这行业完了”；

二是自我否定，典型表达是“我们没希望了”；

三是盲目换赛道，典型表达是“那山还比这山高”。

哈佛商学院研究显示：73%的失败源于决策者将短期焦虑误判为长期趋势。当情绪性溃逃者困在“悲观-否定-盲动”的死亡三角时，战略性撤退者则用铁的纪律将资源重组为充满生机的新形态。

因此，必须建立“放弃”的安检门，在决定放弃任何关键方向或项目前，严格执行清单：

（1）至少深入访谈足够数量的真实的目标用户，确认需求确实不存在或无法满足。

（2）项目预算已经全部甚至超额投入并充分验证，而非浅尝辄止。

（3）核心团队无记名投票，获得绝大多数的同意放弃票。避免个人情绪或压力主导决策。

在此基础上，确定撤退路线和资源重组的导航图。

在这里，撤退的终极价值不在于“逃离”，而在于将断臂之痛转化为组织基因的进化。撤退者需用铁的纪律打破“情绪溃逃”的宿命。那些熬过93%死亡率的创始团队，必然具有纪律锻造的理性和伤痕上新生的勇气。

PART.04

淬炼“静水深流”之心

—东方智慧的极端压力测试

那么，如何锻造“扛事儿”基因？

源自东方智慧的“静水深流”哲学给予我们诸多启示。

记得全职太太期间，读日本企业的相关管理书，其中提到，大企业在选择核心担当者时，有种近乎严酷的哲学：真正的器量，必须在极端冲击下锻造，其中不少测试直指人性最深处，超越了常见的抗压测试。

1、“灭私奉公”的现代演绎：人性与职责的临界点实验。通过模拟“家人噩耗”等极端冲击，观察个体在个人情感系统崩溃瞬间的职责坚守度。这种测试并非推崇冷漠，而是验证“静水之心”能否在情绪海啸中维持决策链稳定。

2、“职务优先”的职业信仰和极致践行。新干线驾驶员得知母亲病危，仍完成当次高速行程才交接；三菱高管在重大并购谈判前24小时主动隔绝一切私人情感波动源……

在关键角色承担时刻，个体需暂时“消失”，成为系统功能的绝对执行节点。这并非冷血的反人性，而是对职业神圣性的敬畏。

日本企业的极端测试哲学，实则是东方“动中禅”的现代显化，以极致的外压促发内在的澄明。对创始团队极端测试的理性化重构颇具启发意义：

1

从摧毁到淬炼的压力设计。

华为“战时走廊”：走廊张贴制裁新闻与生存倒计时，制造持续高压环境。

2

铁血执行与人性共情共生。

创业者在至暗时刻，需要的是这种带着人性温度的铁血执行力。为所爱之人（团队/用户/愿景）扛住山崩，而非变成冰冷的机器。

3

创业者的“静心三阶”。

一是建立情绪-职责的防火墙。

二是构建组织级情绪处理机制。

三是形成使命共同体，以文化基因抵御熵增效应。

四是将企业愿景升华为超越个人得失集体精神图腾。

极端压力的意义不在摧毁，而在赋予组织柔指钢般的韧性。当创业者能在至暗时刻“流泪却不滞于哀”，以有情之心行无情之事，便真正掌握了净水深流的深层智慧。

同时，需要警惕的是，不少团队里也会有三类“伪抗压者”，极有可能侵蚀团队“扛事儿”能力。其中一类，机会型跳蚤：追逐风口的投机者。以“赛道转换”为逃避借口，将“灵活应变”异化为责任回避。稍有风吹草动，就心思活络想跳槽或换方向，永远在追逐“风口”，却不愿深扎解决眼前问题，频繁切换方向导致资源碎片化，造成组织战略断层，导致团队成员因方向反复动摇产生“决策疲惫”和信任崩塌。第二类，数据鸵鸟：完美主义面具下的逃避着。无限期推迟关键决策，用复杂报表掩盖问题本质。最爱说“等系统/数据/报告完善了再说…”。用追求完美或准备不足当借口，拖延面对核心问题，把头埋在沙子里，问题却在不断恶化。形成拖延→问题恶化→更不敢面对→加速逃避的恶性循环。第三类，伪悲情英雄：导致协作熵增的伪装者。以“独自担当”获取道德优越感，实则破坏责任共同体，常挂嘴边的是“你们走吧，我自己扛！”。看似担当，实则拒绝协作，把问题个人化，制造悲情氛围，破坏了团队共同承担、共同解决的基石。

这几个方面，WeWork 教训值得警醒。在其疯狂扩张期，团队中充斥着大量“机会型跳蚤”（被风口和估值吸引）和潜在的“数据鸵鸟”（忽视商业模式根本缺陷和治理问题）。当真正的危机（IPO失败、现金流断裂）来临时，团队迅速分崩离析，缺乏共同“扛事儿”的根基。表面的繁荣掩盖不了扛事儿基因的缺失。

那么，如何构建这三类“扛事儿”破坏者的防范体系？

针对机会型跳蚤，构建“深扎机制”阻断投机链。

在招聘端，进行赛道忠诚度压力测试，设计“风口诱惑”决策场景（如：“若竞品以双倍薪资挖角，你如何权衡长期目标？”），观察候选人是否具备延迟满足能力与价值锚点。计算过往岗位平均存活周期，重点核查离职原因与项目延续性关联度。

在留存端，设置战略沉没成本，核心项目签署“目标-资源-任期”绑定书。股权设计绑定“扛事儿”能力。早期成员股权行权期拉长，并且每年解锁比例递增。越往后，解锁比例越大，强化“离开即丧失”的认知，绑定其长期共度难关。

针对数据鸵鸟，采用决策倒逼机制破除完美主义幻象。将“可接受的瑕疵”制度化，迫使问题暴露在可控范围内。

针对伪悲情英雄，重构协作基因，祛魅个人英雄主义叙事，形成协作KPI硬性捆绑。

PART.05

把“扛事儿”基因

熔铸进团队DNA

创业的本质，是在未知的迷雾和不断的重击下，开辟一条生路。它要求团队拥有SpaceX工程师的深度复盘力，具备Netflix断臂转型的纪律性决断，更需淬炼出如日本新干线驾驶员般的“静水深流”之心。在个人世界摇晃时，仍能让职业使命的指针稳如磐石。

当华为工程师在制裁令下将备胎芯片淬火成钢，当Airbnb创始团队跪地擦拭房东地板时...“扛事儿”基因已经从生存本能升华为团体信仰，从应激反应上升到肌肉记忆，累累伤疤成为组织图腾。

这些传奇背后，是一群血肉之躯的凡人，在深坑中选择了“以肩为梯，以脊为桥”。

“扛事儿”的至高境界，不是麻木不仁的“面不改色”，而是任内心惊雷滚滚，双手仍精准拆解困局；容眼角有泪珠滑落，使命的脚步却绝不停歇。当团队深陷泥泞，眼中不仅有破局的冷光，更燃烧着守护信念的火焰。这时，才真正掌握了穿越创业地狱的生存密码。

为美丽星球而执笔——刘雨菲